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江西市场今非昔比
主管韦强功不可没
南昌起义，打响了中国工农武装革命的第一枪。
就在这块神圣的土地上，由公司江西市场主管韦强“指挥”，江西市场打了一场漂亮的产品销售的翻身仗。
韦强的接任，可以说是受命于危难之际。当时，整个江西，公司产品，无论是奶也好，水也好，没有一个产品在市场上占主导地位。市场基本处于薄种薄收的状态。销售队伍也比较弱小，总共才有４个业务员。至于经销商，全省加起来只有１４、１５家，且联系非常松散。赣西地区还是一片空白。
江西市场，客户网络格局不合理，产品美誉度差，韦强早有耳闻。出任江西市场主管，他也颇感突然，自感压力很大。
“不做，不做，市场就永远做不起来。”初来乍到的韦强，一到江西，便马不停蹄，带着两个业务员，把江西兜了个遍，拜访了所有的经销商。经过广泛调研之后，他发现了江西市场还是有着巨大潜力的，正因为如此，也树立起了韦强与其部下的信心。
接下来，就是怎样打响这场战斗？
必须找到突破口，新支点，扭转原来萧条的市场形势。这就是韦强确定的战略方针。９８年，公司推出新品——“非常系列”。这为韦强带来了一阵可以凭借的“东风”。
既然奶与水已经陷入了僵局，那就全力主打“非常系列”的旗号。经过韦强及其同仁的努力，９９年元旦，非常可乐一炮打响。谁说洋可乐不可战胜？目前，非常可乐在江西，无论是市场占有率、铺货率、美誉度，均是无可争议的第一，可口可乐、百事可乐只有充当配角的份。
时隔不久，他们又主推ＡＤ钙奶。如今，公司的奶产品亦成为江西的第一品牌。以这两个产品为龙头，带动了四大类产品的销售。
市场薄弱，弱就弱在经销商网络。因此，韦强到任以后，马上着手进行经销商的整顿与开发。
长年的信任危机是阻碍韦强开展工作的“绊脚石”。由于一直赚不到钱，很多经销商都怨声载道。消除经销商的疑虑，激发经销商的积极性，是摆在韦强面前，最迫切解决的问题。
至今，仍有一件事让韦强难以忘怀。有一家鹰潭的经销商，９８年年末，韦强要求他发１００００箱非常系列饮料。这个经销商死也不肯，而且态度冷淡，只肯发６００箱的货试试。韦强他们苦口婆心，好说歹说，保证他决不会受一点损失。可以说是“软硬兼施”。最后，经销商只是抱着“最后一搏”的想法，同意发８０００箱的货。
结果，大出他的所料。在韦强为其举行的产品推广会上，６０００箱订购一空。仅仅两个月，经销商就进帐９万元。
后来，这个经销商特意跑到南昌，找到韦强，“一时赚不到钱事小，市场打不开事大。明年我更有信心做好产品，我一定要请你吃甲鱼。”
事实是最好的证明。做活四个地区后，经销商的信心大增。办事处的电话也
几乎打爆。要求成为地区代理的人络绎不绝。
现在，整个江西，共有５０家经销商。经销点从省会，到地区，到县城，覆盖全省，没有一个盲点、死角。而且，经销商与市场联系非常紧密，都非常忠诚。
江西市场“旧貌换新颜”，难道韦强有什么秘诀？
秘诀就在于工作做得细、做得勤。每开发一个经销商，韦强都亲自去考核、定夺、拍板。由于特殊的地理位置，有些地区辐射能力不够，他们就自己开发县级一批商。
“胸有成竹”是韦强做事的最大特点。配合每一个销售计划，韦强都有一整套方案。如何铺货、如何举办推广会、如何规范好市场、如何控制好价格、如何做好后期工作等。
韦强很注重队伍建设。江西市场从刚开始的“四大金刚”，不断发展壮大，成为有４０多人的销售“正规军”。他言传身教、以身作则，事事争前，充分调动部下的积极性；确定一系列制度，使销售人员做到令行禁止，大力整顿工作作风。
“只要肯踏踏实实地做，决不会没有效果。”他要求每一级业务员都要沉到底、作实事，对各级经销商进行指导管理。
积极保护各级经销商的利益，树立公司良好形象，是建立紧密的厂商联系的保证。他确立了经销商的销售区域责任制，所有经销商都有公司专业人员有效指导，并参与具体销售工作。厂商关系极其融洽，将业务员作为纽带，使经销商与公司紧紧地连在一起，杜绝低价冲货、竞相压价的“痼疾”。
有了这些，我们就不难理解韦强所取得的成绩。２０００年，江西市场销售额从９９年的７６００万一跃上升到近１．２亿元，增长比例与增长绝对值分列全国第二、第三。
新年伊始，江西市场就显示出强劲的销售势头。相信，在韦强的领导下，今年，江西市场定会再创新高。
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