发展历程

艰苦创业 从无到有

1、艰苦创业

靠代销、代加工,掘得第一桶金

1987年4月,宗庆后承包了上城区校办企业经销部,靠代销汽水、棒冰及文具纸张赚一分一厘钱起家。同年7月,宗庆后以花粉销货款和5万元银行贷款作为原始资金,筹建了杭州保灵儿童营养食品厂,为杭州保灵公司代加工花粉,开始了娃哈哈的创业历程。

2、从无到有

靠成功开发儿童营养液,实现“从无到有”,完成原始积累

为了摆脱代加工产品受制于人、无法长期生存发展的问题,1988年,根据独生子女不愿吃饭、偏食、营养不良的状况,娃哈哈在浙江医科大学营养学系朱寿民教授指导下,成功开发出自己的第一支产品——娃哈哈儿童营养液

娃哈哈儿童营养液采用全天然原料,配方科学,配伍合理,填补了国内儿童营养保健品领域的空白,得到了儿童营养专家、中国儿童营养促进会会长、陈云同志的夫人于若木同志以及国内众多营养学专家的支持,多方参与论证。该产品于1992年获得国家星火科技二等奖。

由于功效突出,解决了小孩子不愿吃饭、营养不良的问题,儿童营养液一投放市场,就获得了广大消费者的青睐。随着响彻大江南北的广告语——“喝了娃哈哈,吃饭就是香”,娃哈哈儿童营养液一炮打响,迅速走向全国,成为企业的拳头产品,公司名称也于1989年从“杭州保灵儿童营养食品厂”变更为“杭州娃哈哈营养食品厂”。

娃哈哈儿童营养液推向市场后,由于受到消费者的喜爱,不断刷新销售业绩。1990年,娃哈哈销售收入即突破亿元大关,利润超2000万元,企业产值、销售额、利税、利润等经济指标呈直线增长。通过“从无到有”的突破,企业迅速完成了原始积累。

 

从小到大 跃居龙头

1、百日兼并

靠“小鱼吃大鱼”,通过有偿兼并,奠定发展基础

1991年,为扩大生产规模,满足市场需求,仅有100余人的杭州娃哈哈营养食品厂,在杭州市政府的牵线搭桥下,以8000余万元的代价有偿兼并了拥有厂房面积6万平方米、职工2000多人的国营老厂——杭州罐头食品厂,创造了“小鱼吃大鱼”的奇迹。

娃哈哈兼并杭州罐头厂正值改革开放初期,校办企业兼并国有企业在国内尚未有先例,存在一定的政策、舆论风险。然而浙江省、杭州市领导高度肯定和支持娃哈哈的兼并举措,时任浙江省委书记李泽民、杭州市长卢文舸、杭州市委秘书长沈者寿都亲临现场指导,给予宗庆后和娃哈哈人以巨大的信心和鼓舞。

兼并之后,娃哈哈利用产品优势、资金优势和市场优势,迅速盘活了杭州罐头厂的存量资产。仅3个月后,原本亏损4000多万的杭罐厂就扭亏为盈,当年娃哈哈销售收入、利税就增长了一倍多,第二年销售收入就达4亿元、利润7000多万元,实现了“从小到大”的历史性突破。“百日兼并”为企业发展奠定了基础。

2、西进北上

依靠“西进北上”,既支援了西部地区,又促进了自身的发展,跃居行业龙头

1994年底,娃哈哈积极响应国务院对口支援三峡库区移民工作的号召,投身西部开发,创造性地以“移民任务与移民经费总承包”的改革思路,兼并了涪陵地区受淹的3家特困企业,组建娃哈哈涪陵有限责任公司。

娃哈哈以成熟的产品、成熟的技术、成熟的市场,辅以雄厚的资金实力和强劲的品牌优势,使涪陵公司一举打开了局面,产值、利税连年快速增长。截至2016年,涪陵公司累计完成销售收入逾90亿元,实现利税逾17亿元。

娃哈哈急国家所急,投身西部开发,支援涪陵库区移民工程建设的举动引起社会各界的广泛关注,得到了中央、省市领导以及专家、学者的高度肯定。

涪陵公司的成功,为娃哈哈走向全国、在支援中发展壮大自身积累了宝贵经验。此后,“西进北上”、靠近消费市场就地设厂的战略步伐越迈越大,在西部地区、革命老区、边疆少数民族地区、贫困地区不断建立分公司,迄今已在全国29个省、市、自治区共建立了180余家分公司。这些分公司建一家成功一家,建一家带动一方经济发展,直接解决了13000余人就业,还间接解决了农民的农产品出路问题,为农业产业结构调整和社会主义新农村建设作出了贡献。这也使杭州的娃哈哈成为了全国的娃哈哈,一举奠定了行业龙头地位。

攘外安内 捍卫尊严

1、合资经营

通过引进资金技术,发展自有品牌,企业规模加速扩大

1996年,为了实现“产品上档次、生产上规模、管理上水平”的“二次创业”战略目标,娃哈哈与法国达能集团实行合资,一次性引进外资4300万美金,共同组建5家合资公司。

娃哈哈对引进外资的目的从一开始就非常明确:引进国外技术、资金,发展国内市场,优势互补、共同发展。同时与外方约定了四项合作前提:一必须使用“娃哈哈”商标;二生产经营权归中方;三不能解雇员工;四要承担退休工人工资收入的责任。

合资后,娃哈哈发展步入快车道。达能在十年内陆续投入约14亿元人民币,娃哈哈亦相应投入了大致等额的资金,合计成立了39家合资公司。企业进行了大规模的设备、技术改造。一流的设备,一流的技术,使产品档次明显提高,生产规模大幅扩大,各项管理水平得到提升,企业效益快速增长,有力促进了自有品牌的发展。达能也从与娃哈哈的合作中获取了巨额的利益。由于中方管理层的出色经营,基本上每个合资项目的年投资回报率都在40%左右,也就是说,达能的每一笔投资在2-3年时间内就可以全部收回。截止2007年,达能累计分得的利润达到35.54亿元,娃哈哈合资公司因而成为达能在世界范围内最成功的投资项目。

2、达娃之争

经过“达娃之争”,企业得到多方面的历练,再次迈向新起点

虽然娃哈哈合资公司的经营非常成功,但由于经营管理权始终掌握在中方管理层手中,因而达能不愿看到娃哈哈继续壮大。一方面它屡屡否决中方提出的新建合资公司弥补产能缺口的建议,一方面又投巨资控股乐百氏等娃哈哈的主要竞争对手。无奈之下,娃哈哈只能应达能的要求自行投资一批非合资公司来为合资公司加工,弥补合资公司的产能不足。

到了2006年,达能控股的乐百氏连年亏损,而娃哈哈的非合资公司却不断壮大,达能便提出要以净资产的低价并购娃哈哈非合资公司,娃哈哈断然拒绝了这一无理要求。为迫使娃哈哈就范,达能便采取种种手段对娃哈哈及宗庆后先生进行威胁、利诱,并在众多媒体上捏造事实进行诬蔑、诽谤和人身攻击,甚至向各级政府告状,还动用了法国政府与总统对娃哈哈施压。各种威逼利诱不成,达能便先后在瑞典、美国、英属维尔京群岛(BVI)和中国国内等地,对娃哈哈及其关联方提起了一系列的诉讼和仲裁,指控娃哈哈违约和欺诈。时任达能亚太区的总裁范易谋甚至公然表示要让宗庆后先生“在诉讼中度过余生”。

面对达能气势汹汹的全球攻势,娃哈哈聘请了国内外顶级的法律团队,围绕“谁滥用了娃哈哈商标”和“谁在搞同业竞争”这两个核心问题,进行了全面、严谨、细致的诉讼准备,通过讲事实、讲法律,最终在中外法院和仲裁机构作出的裁决中获得全面胜诉。面对屡战屡败的局面,达能被迫提出和解要求。最终,双方于2009年9月30日在北京签署了一揽子的和解协议,达能以其出资原值14亿元人民币的价格全面退出了娃哈哈合资公司。娃哈哈在捍卫民族企业尊严与利益的战场上打了一场漂亮的“自卫反击战”。经过这场世纪法律纠纷,娃哈哈的视野进一步拓展,维护民族品牌的意识进一步增强,更加自信地参与国际竞争,企业再次迈向迅猛发展的新起点。

转型升级 从大到强

创新驱动发展  确保领先地位

娃哈哈三十年来一直坚持不断创新,从跟进创新到引进创新,再到自主创新及全面创新,通过创新取得领先优势,占据主动。娃哈哈成立了集技术研发、产品创新为一体的综合性企业研究院。目前,研究院拥有国家级企业技术中心、博士后科研工作站、国家实验室认可委员会(CNAS)认可实验室等研发检测机构,拥有研发人员300余人,形成一支以博士、硕士、高级工程师为学科带头人的科研队伍。历年来获得国家、省、市级各类科技创新奖80余项,承担各级科研项目40余项,申请各类专利200余项,参与制定国家和行业标准70余项。

在创新战略指引下,企业大力开展产品创新活动,推出了以营养快线为代表的系列新产品。这些产品因为技术含量高、营养丰富、口感极佳,得到了市场的热烈追捧,创造了巨大的经济效益。营养快线自2005年推出至今,已生产了近500亿瓶,产值达1200多亿元。企业依靠产品自主创新,实现了“从大到强”的转变。如今,娃哈哈融合传统中医食疗理念及现代生物工程技术,产品创新从安全走向健康,满足消费者新的需求。

大力推进转型升级,打造企业发展新引擎

近年来,智能技术与产业结合成为发展大势。娃哈哈在饮料行业率先践行“中国制造2025”,成立了精密机械公司、机电研究院等科研机构,致力于智能化饮料生产线和智能装备产业化研究,拥有了一支具备较强专业技术能力的科研队伍,承接了工信部重大科技专项、国家863计划等多项国家、省、市重大科研项目。2015年,娃哈哈“食品饮料流程制造智能化工厂项目”入选全国首批工信部智能制造试点示范项目,在打造食品饮料全数字化管控的智能工厂上进行了实践探索,填补了国内空白。

目前,娃哈哈开展了工业机器人、高端直驱电机等工业自动化核心部件和装备的研制工作,并已成功自主开发了串、并联机器人、高速装箱机、自动物流分拣系统等智能设备,成为食品饮料行业中具备自行研发、自行设计、自行安装调试设备能力的企业。